BBVA y Sabadell redefinen sus estrategias en solitario un año después del fracaso de la opa

"Contamos con un banco en su mejor momento, un equipo comprometido, y una hoja de ruta clara para seguir creciendo y creando valor para nuestros accionistas, clientes y la sociedad". Estas fueron las palabras que el presidente de BBVA, Carlos Torres, entonó hace exactamente un año, en la tarde del 16 de octubre de 2025, tras conocer que su opa sobre Sabadell había fracasado estrepitosamente. La otra cara de la moneda estaba a algo más de 500 kilómetros de la sede corporativa de BBVA. Josep Oliu, presidente de Sabadell, y César González-Bueno, por entonces consejero delegado, protagonizaron una de las imágenes más icónicas de la historia reciente de la banca española: la celebración por todo lo alto con la plantilla de Sabadell. No era para menos. El tándem Oliu-González-Bueno desarboló la ofensiva de BBVA e hizo prevalecer la marca Sabadell tras 17 meses de batalla. Aquel 16 de octubre de 2025 supuso el fin de una contienda que tuvo todo tipo de aditivos, más de los que cualquier experto hubiera imaginado. Todo comenzó con un acercamiento de BBVA, que quiso fusionar Sabadell para rebajar su dependencia de mercados emergentes, como México o Turquía. La cúpula de BBVA veía en Sabadell al socio perfecto para ganar tracción en España, pero se encontró con la oposición del consejo del banco catalán. El canje de una acción de BBVA por cada 5,5483 títulos de Sabadell y 70 céntimos en efectivo ofrecido por la parte interesada en la fusión no convenció. "Infravalora el banco y sus perspectivas en solitario", respondió la cúpula vallesana. BBVA pasó al ataque lanzando una opa hostil, la primera en décadas en la banca española, con la misma oferta. Este fue el punto de partida de una batalla de un año y medio que estuvo marcada por las disputas entre consejos de administración y las pugnas publicitarias. Sabadell armó su defensa prometiendo una lluvia de dividendos: entre 2025 y 2027 prevé repartir 6.300 millones en total, incluyendo al macrodividendo de 2.500 millones tras la venta de TSB. Se cuestionaron los métodos de análisis empleados por los principales supervisores independientes: la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) y la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). La opa, o más bien su dimensión, dejó al descubierto lo desactualizada que está la legislación que regula este tipo de operaciones. La operación también tuvo una dimensión política excepcional. La opa nació en medio de la campaña por las elecciones en Cataluña, y los candidatos de todos los partidos (con independencia de su ideología) aprovecharon la operación para incluirla en sus mítines. La defensa de la empresa catalana ocupó horas de campaña. Incluso Sabadell devolvió su sede social a Cataluña, buscando el arraigo territorial en una situación límite. Por otro lado, y como parte crucial del desenlace de la operación, el Gobierno vetó la fusión durante un mínimo de tres años. Un dictamen que convirtió la opa en un caso relevante para el frágil equilibrio entre la defensa del controvertido "interés general" y la intervención del Ejecutivo en política económica. La actuación gubernamental rechinó en Bruselas. La Comisión Europea abrió un expediente sancionador al Ejecutivo por su injerencia en la operación que aún sigue coleando. BBVA apenas convenció al 25,33% del accionariado de Sabadell (25,47% de los derechos de voto). No solo se quedó lejos del umbral mínimo de aceptación que fijó en el 50%, sino que ni siquiera merodeó el listón del 30% que le abría la puerta a ejecutar una segunda opa. Todo ello con una propuesta mejorada in extremis que finalmente fue de una acción de BBVA por cada 4,83 títulos de Sabadell. Sabadell resistió, pero ya no era el mismo. Es un animal que ha cambiado de piel en el último año. Tiene una hoja de ruta enfocada en España, un nuevo equipo directivo, una estructura reorganizada y un accionariado distinto, con la reciente incorporación del banco francés BPCE. La metamorfosis ha sido profunda. La prueba definitiva, sin embargo, sigue pendiente: demostrar que el proyecto independiente puede generar un crecimiento y una rentabilidad suficientes para compensar la pérdida de la contribución de TSB (cuya venta fue anunciada en plena opa) y competir con los grandes bancos españoles. Bajo la dirección del nuevo consejero delegado, Marc Armengol, que sustituyó a César González-Bueno el pasado mayo, la entidad ha reorganizado su estructura para acelerar la transformación digital y comercial. Ha creado un área de Transformación Corporativa e Inteligencia Artificial (IA) y otra de Transformación del Negocio, esta última integrada en la dirección del negocio en España. Con un perfil muy tecnológico, Armengol es consciente de que la IA ha abierto una nueva era en el sector financiero y que es una herramienta indispensable para que Sabadell escale al siguiente nivel. La banca privada también ha ganado autonomía respecto de la banca personal, con el fichaje de Adela Martín. Sabadell busca con el cambio especializar la oferta para clientes con necesidades patrimoniales más complejas y aprovechar un negocio que puede generar ingresos recurrentes por asesoramiento, inversión y gestión de activos. El denominador común de estas modificaciones es la búsqueda de más productividad comercial. Sabadell necesita que la transformación tecnológica se traduzca en mejores productos, mayor venta cruzada y más ingresos por cliente. La IA, la digitalización y la especialización son herramientas para compensar la menor diversificación del grupo y hacer crecer la franquicia española. El plan estratégico actual fija un objetivo de beneficio superior a los 1.600 millones y una rentabilidad Rote del 16% en 2027. En junio, registró una rentabilidad del 14,9% y ratificó todos los objetivos de la hoja de ruta. Tras un arranque de año marcado por una dinámica comercial más débil por la resaca de la opa, los resultados del segundo trimestre mostraron las primeras señales de recuperación del negocio y la dirección confía en que los ingresos mantengan una trayectoria ascendente. Mientras el negocio recobra fuerza, Armengol está dibujando las líneas maestras del nuevo plan estratégico, que pasará por reforzar la banca de relación y elevar el peso de las comisiones en los ingresos totales, según apuntan fuentes financieras. La gestión de activos (con la alianza con Amundi renovada hasta 2035), los medios de pago y la banca de inversión serán los principales pulmones que impulsarán la actividad del nuevo Sabadell. La conformación del accionariado de la entidad también ha visto recientes cambios. La semana pasada, BPCE compró de forma amistosa un 7% del capital del vallesano y anunció que no prevé aumentar su posición más allá del 9,9%. Es un paso estratégico relevante que permite a Sabadell potenciar partes del negocio que son estratégicas como la banca de inversión y la financiación al consumo, pero también contar con el núcleo duro que estaba buscando desde el fracaso de la opa de BBVA. Este 9,9%, unido al 4,95% de la aseguradora Zurich, socio en bancaseguros, construye un escudo anti-opas, siendo una base accionarial más fuerte que la existente durante la ofensiva de BBVA. BBVA se ha sacudido el fracaso de la opa cosechando los mejores resultados de su historia y cumpliendo, e incluso superando en algunos casos, los ambiciosos objetivos fijados en el plan estratégico 2025-2028. La entidad cerró el primer semestre del año con una rentabilidad del 22,2%, por encima de la media prevista en la hoja de ruta a cuatro años y la más elevada del sistema financiero doméstico. El beneficio, por su parte, superó la barrera de los 6.000 millones de euros, y las previsiones para el cierre de este ejercicio son mejores de lo proyectado inicialmente gracias al empuje comercial en todos los mercados, especialmente en negocios como el de empresas. BBVA prometió a sus inversores ganar en el cómputo de los cuatro ejercicios que componen el plan 48.000 millones de euros y repartir 36.000 millones. Y está cumpliendo. Desde que finalizó la opa, la entidad ha regado a su accionariado con más de 7.000 millones. Los principales gestores de BBVA ya anticiparon que harían más de lo mismo, pero mejor, sin necesidad de recurrir a una operación inorgánica para acelerar el crecimiento. Confían en que el desarrollo correcto de la estrategia, el cumplimiento de la hoja de ruta, y la distribución acertada del capital llevará al banco a crecer exponencialmente sin compras, incluso en España. La IA juega un rol crucial en la esperada mejora de los resultados del grupo. BBVA ha intensificado su apuesta por la tecnología, desarrollando grupos de trabajo más especializados y segmentando de forma meticulosa las tareas ligadas a la IA. Así, tiene cerca de 4.000 empleados en el globo operando por y para el desarrollo de la IA. Uno de los aspectos que no ha variado tras la opa y que sigue siendo objeto de revisión por parte de los analistas es la diversificación de los beneficios. BBVA sigue dependiendo incluso más que antes de la operación con Sabadell de mercados emergentes. México, Turquía y América del Sur computan hoy más sobre el beneficio del grupo de lo que lo hacían hace un año. Al contrario, España ahora aporta el 32,2% de las ganancias frente al 36,6% del primer semestre de 2025. Manuel Pinto, responsable de análisis de XTB, cree que la "concentración geográfica de BBVA es uno de los grandes interrogantes" de su negocio, y señala "la volatilidad estructuralmente mayor por inflación, divisa y coste del riesgo" del mercado mexicano o turco como puntos a tener en cuenta. "Esto [la presencia internacional] diferencia a BBVA de buena parte de la banca europea, porque le da acceso a mercados con mayor crecimiento potencial, pero también aumenta su sensibilidad a la evolución económica", señala. Por otra parte, la faceta corporativa de la entidad sí que ha sufrido cambios sustanciales. BBVA, que ya modificó su comité de dirección en plena opa, ejecutó este verano otra profunda renovación de la primera línea ejecutiva que se saldó con la salida de hasta siete directivos, algunos muy vinculados al proceso de opa, como Luisa Gómez, ex directora financiera, o Victoria del Castillo, actual directora general de Talento y Cultura y antigua directora de Estrategia y Fusiones y Adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés). BBVA considera que la renovación le acerca a la consecución de los objetivos fijados en el plan y le adapta al entorno venidero. No obstante, fuentes financieras indican que varias salidas están ligadas a la opa fallida.