Las cuotas vacías amenazan la diversidad

En 1964 la Ley de Derechos Civiles marcó un hito en la historia de Estados Unidos. Promulgada el 2 de julio por el presidente Lyndon B. Johnson, la norma prohibió la segregación racial y la discriminación por motivos de raza, color, religión, sexo u origen en lugares públicos, educación y empleo. La semana pasada, y más de seis décadas después, la Comisión para la Igualdad de Oportunidades (EEOC) en EEUU ha demandado a The New York Times por vulnerar el título VII de esa norma. El hecho de que una de las cabeceras periodísticas con más solera descartara a un hombre blanco para un puesto editorial de alto nivel debido a su raza y género -en un intento por cumplir objetivos de diversidad considerados ilegales- no ha pasado inadvertido. Esta demanda por discriminación inversa es sólo una de la realidades que confirma que las políticas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) están adquiriendo una connotación más controvertida en el entorno empresarial. Según un estudio de Talengo, el 53% de las organizaciones así lo cree, en contraste con un 34% que no considera que haya habido un cambio en la percepción de ese concepto, mientras que el 14% no lo tiene claro. La investigación revela que más de la mitad de la empresas (51%) desconoce el valor real de la DEI. Redefinir el mérito El episodio de The New York Times pone de manifiesto que algo no funciona cuando existen personas que se sienten discriminadas porque aprecian que el mérito está en segundo plano en pro de los objetivos de diversidad. "Las políticas y estrategias DEI no pueden ser una coartada para saltarse el mérito; y la meritocracia tampoco puede ser una coartada para conservar sesgos e injusticias", afirma Marta García Valenzuela, socia de Talengo y experta en liderazgo, transformación y DEI. Aclara que la meritocracia real exige evaluar el potencial, no sólo el recorrido: "Sin equidad de partida, sin gestión consciente de sesgos, sin culturas de seguridad psicológica, el mérito no surge con libertad: aflora en quienes han tenido las condiciones para desarrollarlo". En concreto, la EEOC sostiene que el medio estadounidense actuó con 'malicia o indiferencia temeraria' hacia los derechos del candidato, lo que plantea si es posible que las estrategias de inclusión terminen generando nuevas formas de exclusión. Las críticas más feroces aseguran que este caso refleja los riesgos de implementar objetivos de diversidad sin una estructura clara. Para Sonia Río Freije, directora general de Fundación Diversidad, el desafío no es sustituir el mérito por cuotas, sino definir el mérito. Explica que "durante años se ha asociado casi exclusivamente a trayectorias homogéneas o afinidad cultural. Sin embargo, las empresas competitivas valoran hoy competencias como la adaptabilidad, la innovación o la pluralidad de perspectivas. Además de los resultados pasados, es vital evaluar el potencial futuro: la capacidad de una persona para aportar en entornos inciertos". La ley y la ética ¿Dónde establecer la meta legal y ética para que los objetivos de representación no se conviertan en una imposición rígida que vulnere el derecho individual a la no discriminación? García-Valenzuela asegura que la línea ética y legal está clara: "Los objetivos de representación deben ser palancas para corregir desequilibrios estructurales demostrados, no cuotas de contratación que ignoren la capacidad individual". En este sentido, menciona en la jurisprudencia europea, y también en la española, "las medidas de acción positiva son legítimas cuando hay una desigualdad estructural verificable, son proporcionales, están justificadas y no implican la exclusión automática de candidatos del grupo mayoritario". Sin embargo, la socia de Talengo reconoce que el problema aparece cuando las organizaciones implementan objetivos de diversidad sin un marco de proceso robusto, sin formación, sin auditoría y sin comunicación transparente: "Entonces sí pueden generar lo que este empleado alega: la percepción (o incluso la realidad) de que se priorizó el perfil demográfico de diversidad sobre la competencia. Eso no es buena política DEI, es mala gestión y a la larga, trae más problemas que soluciones". La diversidad implica un discurso que va más allá de las categorías más visibles, por ejemplo raza y género. Se trata de ir un paso por delante y de integrar experiencias, habilidades y perspectivas diversas. Las organizaciones más avanzadas hablan de inclusión de personas con discapacidad, sénior o individuos procedentes de distintos contextos culturales... La confrontación surge cuando se limita a métricas superficiales que llevan a casos como el de The New York Times, donde la diversidad se percibe como un objetivo numérico, más que como una estrategia de valor. Según Río, la frontera entre la ética y lo que marca la ley debe situarse en evitar que los objetivos de representación o cuotas sustituyan a la evaluación individual: "Los objetivos de diversidad son útiles para medir avances y corregir desequilibrios históricos y estructurales, pero no deben convertirse en automatismos rígidos". Advierte de que "cuando una política de inclusión se percibe como ajena al mérito, no sólo genera rechazo interno, sino que también puede perjudicar a las propias personas a las que pretende beneficiar, al poner injustamente en duda su valía profesional". La injusticia inversa Los detonantes de una política DEI mal ejecutada son tan evidentes como el elefante en la sala. "Si en tu organización hay personas que sienten que las políticas de inclusión los perjudican, ese es un dato de cultura que no puedes ignorar. El silencio es el peor enemigo. La falta de explicación genera narrativas propias, y esas narrativas suelen ser las más dañinas", afirma García-Valenzuela. Añade que "la percepción de injusticia inversa aparece cuando la organización comunica la DEI como una política para unos y no como una mejora del sistema de talento para todos. El error es convertir la inclusión en un relato de suma cero, donde hay vencedores y perdedores". Estos errores pueden acabar en los tribunales, como el de David Duvall contra la red hospitalaria Novant Health. En 2018 el trabajador argumentó que fue despedido sin previo aviso ni justificación tras cinco años en la empresa para ser reemplazado por dos mujeres, una blanca y otra afrodescendiente, para cumplir de forma rápida con los objetivos de diversidad de la directiva. Aunque la empresa negó las acusaciones de discriminación, el jurado concluyó que la raza y el género motivaron el despido. Duvall ganó la demanda en octubre de 2021. Inicialmente el jurado le otorgó una indemnización de 10 millones de dólares. Tres años después un tribunal de apelaciones de Estados Unidos respaldó una indemnización de 3,4 millones de dólares. Comunicar y medir Transparencia, honestidad y claridad son los tres pilares que Río identifica para explica el propósito de las políticas de inclusión... sólo de esta manera se evitarán malos entendidos y casos como los mencionados: "La inclusión no consiste en beneficiar a unos colectivos en detrimento de otros, sino en reducir barreras para que el talento de toda la organización pueda desarrollarse plenamente". Destaca un dato de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) de 2022: las empresas con culturas inclusivas tienen un 33% más de probabilidades de aumentar su rentabilidad. Por eso Río subraya que "comunicar este tipo de evidencias ayuda a entender que la diversidad no beneficia únicamente a determinados grupos, sino al conjunto de la organización". García-Valenzuela propone tres líneas de acción para frenar la percepción de injusticia inversa. Transparencia radical sobre los procesos, "qué se mide, cómo se evalúa, quién decide y qué evidencias se usan y cómo se revisan las decisiones". En segundo lugar habla de aplicar una narrativa de inclusión para todos, no de sustitución de unos grupos por otros, "significa explicar que una cultura inclusiva beneficia también a hombres, perfiles sénior, personas cuidadoras, talento neurodivergente, generaciones jóvenes, perfiles internacionales o personas con trayectorias no lineales". La socia de Talengo menciona la accountability directiva: "Hay que medir promoción, rotación, engagement, movilidad, percepción de inclusión, brechas retributivas, calidad del liderazgo y composición de shortlists en cada área. Los líderes deben ser portavoces del tema con valentía y datos. Si no se mide, la DEI queda en el terreno simbólico; si se mide mal, alimenta cinismo y desconfianza". Los sesgos Los sesgos es el Talón de Aquiles de la diversidad. Río hace referencia a uno de los más habituales, la afinidad: "Tendemos a valorar mejor a quienes se parecen a nosotros... La buena gestión de la diversidad consiste precisamente en mantener el foco en la competencia, el potencial y el desempeño real de cada persona". García-Valenzuela coincide en que ese sesgo muy habitual y uno de los más difíciles de neutralizar "porque opera de manera inconsciente y resistente". Explica que la palanca transformadora es trabajar estos sesgos inconscientes: "El mérito sólo prevalece si el proceso está estructurado y diseñado entendiendo las desigualdades estructurales y trabajando con las personas que lo usan para mitigar sus sesgos".