Así son los SHREK, el 'Big Five' de cazatalentos del Ibex 35

Los SHREK es el acrónimo formado por las iniciales de las cinco grandes firmas de cazatalentos que evoca al famoso ogro verde de Dreamworks, protagonista de una de sus sagas más populares. Una coincidencia que nada tiene que ver con lo que se considera la élite global del headhunting. Spencer Stuart, HeidrickandStruggless, Russell Reynolds, Egon Zhender y Korn Ferry conforman las Big Five. Estas cinco firmas son los intermediarios estratégicos a los que acuden las grandes corporaciones para captar directivos de primer nivel. Su vasta experiencia y profundo conocimiento del mercado les permite localizar a los candidatos más idóneos para la alta dirección. Quien recibe una llamada de cualquiera de los SHREK recibe una inyección de autoestima y prestigio: es la confirmación de que está en el radar de los mejores y en la cúspide de su proyección profesional. Hay quien se refiere a estas firmas como las niñas bonitas del Ibex35 porque son las grandes cotizadas las que recurren a ellas en busca de talento. Sin embargo, las cabezas visibles de los SHREK en España confirman que entre sus clientes abundan otras grandes corporaciones que no compiten en el parqué, sobre todo el private equity. Coinciden en que si bien la búsqueda de ejecutivos representa entre el 70% y el 80% de su facturación, las empresas demandan una asesoría integral, servicios de asesoría de liderazgo o sucesiones en empresas familiares. La nota discordante la pone Korn Ferry cuya actividad se divide a partes iguales en búsqueda, consultoría y en negocios, como planes de sucesión, retribución y desarrollo. Acceder a los grandes clientes no es fácil. Arturo Llopis, socio de Spencer Stuart, destaca la confianza y la homologación como las dos puertas de acceso. Explica que algunas grandes empresas "ponen plataformas de contratación, que obligan a estar dado de alta" para trabajar con ellas. También refiere una barrera real: "El factor determinante es la relación a largo plazo. Al final el headhunting es un servicio de confianza con tus clientes". Los caladeros de talento Los SHREK reconocen que cada vez más buscan dentro de la empresa cliente al mejor aspirante al puesto antes de buscarlo fuera. Así aseguran el encaje cultural del candidato, el talón de Aquiles para culminar un proceso con éxito. Cuando no hay opciones, la élite del headhunting busca el talento de alto nivel que demandan sus clientes en grandes empresas. Luis Giolo, socio para Iberia de Egon Zhender, identifica tres caladeros: En el Ibex 35 "se buscan perfiles acostumbrados a entornos complejos, personas capaces de operar bajo mucha regulación, presión de los medios y bajo el escrutinio de los inversores". Menciona también a las filiales estratégicas, compañías que no cotizan pero ligadas a grandes grupos "que sirven como plataformas que se utilizan para desarrollar ese talento antes de promoverlo posiciones de comité ejecutivo". Por último habla de multinacionales líderes, a las que califica de muy buenas escuelas de negocio por su visión estratégica y formación: "Hoy no es suficiente con gestionar bien; es imprescindible liderar, influir y representar a la compañía". Spencer Stuart pone su punto de mira en los consejos de administración, CEO y miembros del comité de dirección. Llopis apunta que están centrados en la búsqueda de directivos ubicados en la cúspide de las organizaciones, aunque matiza que también gestionan "niveles por debajo de comité de dirección", que suelen ser los reportes directos de dichos directivos, siempre que supongan posiciones de alta responsabilidad. La búsqueda La globalización ha borrado las fronteras en la búsqueda de talento. Pablo Claver, country manager de Russell Reynolds, señala que un punto clave para la firma es la repatriación del talento que se expatrió durante la crisis financiera. Los describe como un filón de profesionales con carreras de éxito en el extranjero, que ahora quieren volver a España aportando una visión global. La experiencia y la consolidación en el mercado de estas firmas no está reñida con la evolución en sus procesos de búsqueda. El cazatalentos con una agenda secreta de candidatos, trabajada a golpe de contactos y amistades ya es historia. Las redes profesionales, la tecnología y un mundo más global ha contribuido a una mayor profesionalización de los procesos de búsqueda y un cambio en el perfil de los candidatos. Claver explica que se ha pasado de la endogamia a la meritocracia, "ya no se buscan sólo ingenieros o licenciados empresariales con apellidos compuestos". Menciona la diversidad de perfiles que pueden optar a un puesto directivos, como médicos, psicólogos o investigadores "que se han reinventado". Observa que en la edad se ha roto el sueldo y el techo de cristal, "se ven CEO de 35 años y directivos de 65 y 70 años que están a tope". Como cualidad estrella destaca que por encima de los conocimientos técnicos se busca "capacidad de adaptación, de transformación y para moverse en escenarios inciertos". Los más buscados Según Giolo, entre los más buscados están los roles financieros, porque siguen siendo una de las principales vías hacia la dirección general, ya que la combinación de rigor financiero, visión transversal y credibilidad ante el mercado resulta clave para los Consejos: "Por eso, perfiles como CFO, directores financieros de unidad de negocio, control financiero y expertos en MandA suelen ser considerados para puestos de CEO y consejero ejecutivo". Comenta que en los últimos años "se ha incrementado notablemente la presencia de perfiles orientados a estrategia, transformación y digital, provenientes tanto de dentro de las compañías como de consultoría estratégica o grandes plataformas tecnológicas". Más allá de los cargos tradicionales, Stefano Salvatore, director general para Iberia de Heidrick andStruggles, coincide con sus homólogos en una evolución en el directivo que buscan las grandes empresas. Destaca que el perfil estrella del momento es el Chief Transformation Officer (CTO), "responsables de transformar procesos y digitalizar la compañía". Aclara que se prefiere a alguien que venga del negocio con visión estratégica, más que a un perfil puramente técnico o de sistemas. Menciona también a los CFOs y CEOs: "Siguen siendo perfiles constantes, especialmente los directores financieros cuando hay movimientos de capital privado (private equity)". Habla también del sénior con plan de sucesión: se buscan directivos con mucha experiencia de entre 65 y 70 años para etapas de transición de 3 a 5 años, con el objetivo específico de desarrollar a un sucesor. La selección A diferencia de otros intermediarios laborales, los cazatalentos realizan una búsqueda directa, es decir, contactan con candidatos que encajen en el perfil solicitado por su empresa cliente. El proceso suele durar entre tres y seis meses, dependiendo de la complejidad del puesto. Iván Oterino, country manager para España de Korn Ferry, advierte de que la incorporación real depende de las condiciones contractuales del directivo. A los tres meses de media del proceso de selección se suma el periodo de preaviso que, "en el mercado alemán o suizo puede llegar a los seis meses". En general, los SHREK parten de lo que denominan una long list de unos 100 a 150 candidatos al puesto. Tras una primera criba, -según Llopis, en Spencer Stuart el 70% se descarta por criterios objetivos- y varias entrevistas en las que se evalúa las soft skills, el potencial y el encaje cultural del candidato, sólo se presentan tres al cliente, que escoge la mejor opción. No se revela el nombre de la empresa hasta esta última fase. Claver califica este momento como punto de inflexión crítico en el proceso: "Cuando abres el frasco y dices: se trata de una posición para ser el CEO de X empresa. Es ahí donde se mide la reacción real y la motivación del candidato". Hasta llegar a esta fase, Oterino describe un embudo de selección muy riguroso, en el que apenas el 1% de los perfiles analizados llega al puesto. Subraya que no hay soluciones estándar: "Para cada posición hay una estrategia única de búsqueda", basada en el contexto sectorial y el reto intrínseco de la función. Giolo apunta que cada consultor realiza una media de 20 a 25 búsquedas anuales: "El 70% son búsquedas ejecutivas, y el 20% es leadership advisory (assessment, desarrollo, coaching, evaluación de cultura)". Salvatore matiza que no hay dos procesos de búsqueda idénticos. Por ejemplo dice que a menudo, la búsqueda es "quirúrgica" y silenciosa para evitar la especulación del mercado. Habla de una lista corta -de 15 a 20 personas- que se examina a fondo, para presentar una "terna" final de 3 a 5 candidatos al cliente. El periodo de aterrizaje es una de las fases más críticas del proceso. Por ejemplo, Giolo afirma que Egon Zhender no acepta procesos de sucesión en empresas familiares si no puede controlar el onboarding, porque el riesgo de integración es elevado. El sueldo del directivo Más allá del efectivo, Claver desmitifica que el sueldo sea el mayor problema en la alta dirección. Lo complicado son los "mecanismos de retención": los blindajes de algunos directivos que están en el punto de mira de los cazatalentos son cada vez más sofisticados. Explica que algunos tienen paquetes de acciones, incentivos a largo plazo o planes de pensiones devengados, pero no cobrados: "A este nivel, los movimientos son más por proyecto que por dinero, aunque renunciar a lo devengado en la empresa anterior siempre es un punto de fricción". Uno de los factores que va a cambiar la negociación salarial será la entrada en vigor de la Ley de Transparencia Salarial, en junio de este año. Salvatore explica que ya no se le podrá preguntar al candidato cuánto gana, ahora es el cliente (la empresa) quien debe definir las aspiraciones o el rango. Por esta razón, cree que las empresas necesitarán más que nunca al cazatalentos: "Actuará como mediador, aportando datos del mercado y facilitando conversaciones honestas sobre expectativas para que la oferta final no sea un fracaso". Los honorarios Los honorarios estándar de los cazatalentos de alta dirección "suponen un 33% del salario bruto anual -fijo y variable- del candidato contratado", señala Oterino. Aunque otros headhunters prefieren hablar de un tercio y Egon Zhender se descuelga al manejar honorarios fijos para evitar conflicto de intereses, además, Giolo cree que es una garantía de independencia: "Al cobrar un fijo, pueden negociar el paquete salarial del candidato con total objetividad, buscando lo mejor para la empresa sin el incentivo de inflar el sueldo para ganar más comisión". Sin embargo reconoce que en la negociación salarial la mayor complicación es cuando una empresa pequeña no puede ofrecer los bonos diferidos o incentivos que el directivo ya tiene en una gran multinacional. En Russell Reynolds también se apalancan en ese 33%, pero Claver introduce un matiz de transparencia para evitar conflictos de intereses: el techo. Los cazatalentos suelen establecer un límite máximo de honorarios, de esta manera, el cliente tiene la tranquilidad de que el headhunter no tiene el incentivo de encarecer la búsqueda porque vaya a cobrar más. En cualquier caso, los cazatalentos ofrecen 12 meses de garantía, si el directivo no funciona o se va la reposición es gratuita... salvo casos estructurales ajenos, como la venta de la empresa. Competir por la búsqueda de un CEOAunque el prestigio y la consolidación en el mercado son el imán de las grandes firmas de cazatalentos para atraer a sus clientes, todas tienen que trabajarse su confianza para ser los elegidos y desarrollar un proceso de búsqueda. Stefano Salvatore, director general para España y Portugal de Heidrick and Struggles, señala que el contacto con las grandes cotizadas del Ibex 35 es una mezcla de proactividad y reputación. Menciona tres fases:Networking constante. El consultor debe estar en contacto permanente con los Consejos de Administración, los CEO y los líderes principales. Estos ejecutivos pueden ser sus clientes o candidatos, pero también una fuente de referencias para afinar sus procesos de búsqueda.Relación bidireccional. A veces la empresa busca a la firma por su prestigio, y otras veces el consultor "siembra" la relación a través de candidatos que luego se convierten en clientes.Sofisticación de los procesos. Las grandes empresas ya no contratan "a dedo"; utilizan departamentos de compras y procesos estructurados donde las firmas de 'headhunting' deben demostrar su valor para entrar en su panel de proveedores. Inmunizados contra la inteligencia artificialLa asesoría, conocimiento de mercado y la experiencia hacen que los cazatalentos tengan cuerda para rato. Por ahora se declaran inmunes a la IA.Iván Oterino, country manageer para España de Korn Ferry, reconoce que la tecnología mejora la eficiencia y la comunicación, "permitiendo entrevistas cara a cara con alguien en Australia de forma sencilla", pero defiende el valor del asesoramiento humano: "A veces llamo a personas que a priori no están interesadas en el puesto, y finalmente aceptan cuando les hablo y asesoro sobre el mismo. Eso no puede sustituirlo una máquina".Pablo Claver, country manager de Russell Reynolds, apunta que antes el superpoder de un 'headhunter' era el acceso a los candidatos, "hoy, con LinkedIn e IA, eso es sencillo". En su opinión, el valor actual es el "fine-tuning", es decir, entender la cultura de la empresa y anticipar si el candidato encajará emocional y operativamente en ese ecosistema específico: "Un 'headhunter' tiene que conocer igual de bien a los candidatos y, antes mejor, a las empresas".Stefano Salvatore, director para España de Heidrick andStruggles, señala que la IA es excelente para manejar datos y competencias parametrizadas que en el momento de la verdad no es útil: "Para la alta dirección, la tecnología no puede sustituir la entrevista personal. El encaje cultural, la química humana y la interpretación de matices en una reunión cara a cara siguen siendo el factor decisivo que ninguna IA puede replicar todavía".Según Arturo Llopis, socio de Spencer Stuart, el futuro del cazatalentos no corre peligro por la tecnología si se aporta valor humano: "Con la entrada de la IA, el que tenga un negocio transaccional está muerto. El éxito reside en evolucionar, de ser transaccionales a ser asesores de verdad".Luis Giolo, socio para Iberia de Egon Zhender, destaca que la digitalización y la IA han acelerado los procesos, "ahora duran una media de 3,6 meses, hace diez años serían 5 ó 6". Explica que con LinkedIn y la IA, el acceso a la información se ha vuelto un estándar, desplazando el valor del 'headhunter' hacia el análisis: "El acceso a la gente es la parte más 'commodity'... mi valor reside en decir si el candidato realmente encaja".