Así es la empresa a la que aspiran los ‘Zeta’

Dime qué me ofreces y té diré todo lo que puedo aportar. Esta es la consigna de los jóvenes que se estrenan en el mercado laboral. La Generación Z, nacidos entre 1995 y 2009, son la guinda del pastel que quieren todas las empresas, savia nueva para ser más competitivas en un mundo en el que se impone una diversidad generacional inédita. Para atraer a estos perfiles, las organizaciones tienen que hacer un esfuerzo extra. El relato tradicional que asume que todos los jóvenes buscan inestabilidad, que no tienen compromiso o que sólo anhelan trabajar en grandes tecnológicas con mesas de ping pong, es falso. El deseo laboral de los jóvenes españoles está muy fragmentado. Para entenderlos, las empresas deben dejar de preguntarse “qué quieren los jóvenes” y empezar a segmentar sus estrategias. Esta es la conclusión más diruptiva de la segunda edición de Pulso Jóvenes y Trabajo 2026. Mazinn y Future for Work Institute han colaborado en esta investigación que, pese a la heterogeneidad de las respuestas de los jóvenes, revela un consenso innegociable: un sueldo justo y competitivo (55,3%), estabilidad laboral (48,1%) y una buena relación con los compañeros (38,4%). La seguridad es una prioridad y sorprende que se caigan dos de los tópicos que tradicionalmente se atribuyen a los jóvenes: el teletrabajo (12,7%) o la autonomía (13%), ocupan los últimos lugares en el panorama general de sus preferencias. Bárbara Sánchez, general manager de Adqualis talent search, está en la primera línea de selección de jóvenes profesionales. A partir de su experiencia asegura que “la Generación Z no quiere trabajar menos, quiere trabajar de otra manera. Las empresas que sepan combinar flexibilidad, propósito, desarrollo profesional y buen liderazgo serán las que consigan atraer y fidelizar al mejor talento joven”. Las organizaciones que quieran mantener ese talento tendrán que trabajárselo, porque según el informe, las expectativas de los jóvenes cambian a partir de los tres años de permanencia en el puesto. Al empezar a trabajar, el 31,2% espera desarrollarse en lo que estudió; pasado ese tiempo, esta expectativa se desploma al 11,9%. A medida que aprenden, este colectivo exige un mayor equilibrio entre esfuerzo y retribución, una carga de trabajo más razonable y, sobre todo, un mánager que confíe en ellos y les enseñe. La Generación Z se clasifica en cuatro grupos muy diferentes según se relacionen con el trabajo: Un 32,8% busca estabilidad, ingresos previsibles y cercanía. El 77% de ellos prefiere trabajar en la administración pública, sanidad o centros educativos. El 26,5% de los preguntados por Mazinn y Future for Work Institute para elaborar este informe ven la relación laboral como un intercambio estricto y equilibrado, están dispuestos a dar el máximo rendimiento, pero exigen que la empresa cumpla su parte del trato: buen sueldo, flexibilidad, buen trato y... desarrollo. Este grupo desea trabajar en grandes empresas consolidadas y con buena reputación. Un 20,9% prioriza la autonomía y el control absoluto sobre qué hacen, cómo y con quién lo hacen, es más, están dispuestos a renunciar a sueldo o estabilidad con tal de no perder su libertad. Pretenden crear su propia empresa o trabajar por cuenta ajena en una que no les exija una identidad corporativa asfixiante. El colectivo menos numeroso, un 20,5%, busca un trabajo que sea el trampolín para un crecimiento rápido. Están dispuestos a pagar el peaje de estabilidad, conciliación o cercanía, a cambio de un trabajo que les ofrezca exposición, retos y dé brillo a su currículo. En busca de ese objetivo, aspiran a trabajar en start up o grandes corporaciones tecnológicas. Los expertos en selección coinciden en que la pandemia marcó un antes y un después en las expectativas de la Generación Z. Tanto Sánchez como Sara Álvarez, directora de atracción de talento de Grupo Adecco, señalan que se enfrentan a candidatos informados, exigentes con su tiempo personal y sin miedo a evaluar a sus futuros jefes. Ambas descartan que eso denote “falta de compromiso”: es simplemente un nuevo contrato psicológico donde exigen transparencia, aprendizaje continuo y un entorno que no penalice su bienestar a cambio de un salario. El sueldo sigue siendo el gran pilar, pero no el único para fidelizar o atraer a los mejores. Según Álvarez, “hemos pasado del ‘qué voy a ganar, qué voy a hacer y cuándo me incorporo’, al ‘qué experiencia profesional voy a vivir, cómo será el modelo de trabajo, qué estilo de liderazgo encontraré”. Añade que “los jóvenes quieren saber no sólo qué harán hoy, sino también qué competencias desarrollarán y en qué profesionales podrán convertirse mañana”. Destaca Álvarez que, además, conceden una gran importancia a la autenticidad: “Esperan que exista coherencia entre lo que una compañía comunica, lo que promete durante el proceso de selección y lo que el profesional encuentra cuando se incorpora”. Para Sánchez, el gran cambio radica en el encaje cultural. Ya no sólo buscan ganar experiencia en su primer empleo, también un lugar que respete su salud mental. “No significa necesariamente que tengan menos compromiso, sino que entienden el compromiso de una manera diferente: quieren implicarse en un proyecto, pero también esperan que la empresa responda a determinadas necesidades”. Algo que dominan los jóvenes es la dialéctica: cuando se trata de trabajo negocian desde el primer minuto. Sánchez destaca su franqueza: “Son más directos y tienen menos miedo a preguntar y negociar desde las primeras fases”. Observa que “tienen bastante claras sus prioridades y expresan con mucha claridad lo que buscan y aquello que no están dispuestos a aceptar”. Algo que llama la atención a Álvarez es que el escrutinio es mutuo. Lo que más le ha sorprendido en las entrevistas de selección es la naturalidad con la que los jóvenes evalúan a la empresa: “Preguntan por el estilo de liderazgo, la cultura corporativa o el propósito con la misma profundidad con la que la empresa analiza su perfil”. Álvarez advierte que “esperan que exista coherencia entre lo que una compañía comunica y lo que el profesional encuentra”. Subraya que para confirmar esa coherencia, antes de incorporarse los jóvenes consultan redes sociales, opiniones de empleados y experiencias de otros candidatos. Sin embargo, hay un aspecto que destacan los reclutadores y que desmitifica el concepto de jóvenes tecnológicos perfectos, porque que se manejen bien delante de una pantalla no es sinónimo de saber trabajar en entornos digitales corporativos. Álvarez afirma que “ser nativo digital no significa necesariamente dominar todas las competencias profesionales vinculadas a la tecnología. Las empresas también debemos acompañarlos para que conviertan esa familiaridad digital en productividad y criterio”. Sánchez destaca un desafío emocional importante que deriva del uso de la tecnología: “Existe una expectativa mucho mayor de inmediatez: esperan respuestas rápidas (...) Al mismo tiempo, detectamos la necesidad de seguir desarrollando determinadas habilidades interpersonales y aspectos como la gestión de la frustración”.